HR uudistuu tekoälyn aikakaudella: miten johtaa ihmisiä ja teknologiaa yhdessä

Tekoäly ei korvaa henkilöstöhallintoa – mutta HR, joka ei kehity, menettää hiljalleen merkityksensä. Yhä useampi organisaatio herää nyt tähän todellisuuteen. Olemme siirtymässä uuteen vaiheeseen, jossa ihmisten ja suorituskyvyn välistä suhdetta muovaavat älykkäät järjestelmät, muuttuvat odotukset ja joustavammat tavat tehdä työtä. 

Digitaalinen murros ei tietenkään ole uusi ilmiö, mutta on selvää, että jokin on muuttunut perustavanlaatuisella tasolla. Emme enää vain päivitä järjestelmiä, vaan pohdimme uudelleen, miten HR tuottaa arvoa. Muutoksen ytimessä on yksinkertainen kysymys: mitä ihmiset oikeasti tarvitsevat HR:ltä, ja miten voimme vastata siihen paremmin kuin ennen? 

Perinteinen henkilöstöhallinnon toimintamalli rakennettiin vakauden ja skaalautuvuuden varaan. Se tarjosi rakennetta, ennakoitavuutta ja sääntöjenmukaisuutta. Mutta tämän päivän työelämä on dynaamisempaa, eikä ole ihme, että työntekijät odottavat HR:ltä nyt enemmän. 

Työntekijät haluavat kokemuksia, jotka tuntuvat merkityksellisiltä, ajankohtaisilta ja yksilöllisiltä. He kaipaavat selkeyttä kasvuun, tarkoitukseen ja suoritukseen. Ja he haluavat työskennellä organisaatioissa, jotka ovat yhtä reagoivia kuin muu elämä. 

SD Worxin HR & Payroll Pulse 2025 -raportissa asiantuntijamme näkevät selviä merkkejä HR:n painopisteen muutoksesta. Tekoäly on osa muutosta, mutta niin ovat myös uudet näkemykset oikeudenmukaisuudesta, autonomiasta ja työn roolista elämässä. Teknologia voi vauhdittaa muutosta, mutta suunta on meidän päätettävissämme. 

Menestyvät HR-tiimit eivät seuraa trendejä, vaan ne vastaavat työntekijöiden ja organisaatioiden todellisiin tarpeisiin. Eri toimialoilla näkyy jo kuusi keskeistä muutosta: 

1. Yhdenmukaisesta yksilölliseen. Samat urapolut ja palkitsemismallit eivät enää riitä. Työntekijät odottavat kokemuksia, jotka heijastavat heidän tavoitteitaan, vahvuuksiaan ja kehittymistahtiaan. Tekoäly auttaa esimerkiksi ehdottamaan henkilökohtaisia oppimispolkuja, käynnistämään urakeskusteluja oikeaan aikaan ja luomaan kehittyviä palautesyklejä.
2. Kiinteistä rooleista joustavaan osaamiseen. Perinteiset työnkuvat menettävät merkitystään. Sen sijaan organisaatiot alkavat yhdistää ihmisiä projekteihin – ei vain tehtäviin – osaamisen ja saatavuuden perusteella. Sisäiset osaajamarkkinapaikat auttavat löytämään esimerkiksi lyhytaikaisia haasteita, mentorointimahdollisuuksia tai monialaisia projekteja oikeille ihmisille oikeaan aikaan.
3. Prosessikeskeisyydestä kohti tuloslähtöisyyttä. Useimmat työntekijät (eli ihmiset) eivät ajattele työtään jäykkinä prosesseina, vaan elämän hetkinä: aloittamisena, etenemisenä, suunnanmuutoksena tai henkilökohtaisina siirtyminä. Vastauksena tähän jotkut HR-tiimit järjestävät muotoilutyöpajoja näiden hetkien kartoittamiseksi ja muokkaavat sitten sisältöjä, kohtaamispisteitä ja vastuita niin, että kokonaisuus on yksinkertaisempi, tukevampi ja reagoivampi.
4. Toimintojen pyörittämisestä muutoksen johtamiseen. Hallinto ei katoa, mutta se ei ole enää HR:n ydin. Kun automaatio vapauttaa aikaa, HR Business Partnerit voivat keskittyä valmentamiseen, suorituskyvyn kehittämiseen ja kulttuurin vahvistamiseen. Moni järjestää kuukausittaisia esihenkilötapaamisia tai uraselkeyteen keskittyviä keskusteluja, jotka auttavat tiimejä kehittymään itsevarmemmin.
5. Hajanaisista työkaluista älykkääseen kokonaisuuteen. Tieto ei tue päätöksentekoa, jos se on siiloutunut eri järjestelmiin. Yhä useampi henkilöstöjohtaja rakentaa yhtenäisiä alustoja, joissa yhdistyvät sitoutumisen mittarit, suoritustiedot ja henkilöstösuunnittelun signaalit, jotta keskustelut voidaan käydä ajantasaisen tiedon pohjalta, strategisesti ja reaaliajassa.
6. Yleisrooleista asiantuntijuuteen. Kun henkilöstöhallinnon tehtäväkenttä monipuolistuu, samalla kasvavat myös osaamisvaatimukset. Monilla tiimeillä on jo uusia rooleja: käyttäytymistieteilijöitä suunnittelemaan toimintamalleja, teknologiaosaajia tukemaan järjestelmiä, henkilöstösuunnittelijoita varmistamaan strategian ja osaamisen yhteensopivuus. Lisäksi kasvaa tarve rooleille, jotka keskittyvät luottamuksen rakentamiseen tai luovaan suunnitteluun. Kyse on siitä, että rakennetaan juuri oikeaa osaamista tulevaisuuden tarpeisiin. 

Kehityksen ei tarvitse odottaa organisaatiouudistusta tai järjestelmäpäivitystä. Näin monet HR-tiimit ottavat jo käytännön askeleita eteenpäin: 

• Laadi joustava henkilöstöstrategia: Siirry jäykistä 3–5 vuoden suunnitelmista elävämpiin malleihin, jotka kehittyvät liiketoiminnan mukana. Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi tiekartan neljännesvuosittaista päivitystä tai yhteisten periaatteiden määrittelyä päätöksenteon tueksi.
• Rakenna yhteistyötä yli tiimirajojen: HR ei voi yksin muuttaa työntekijäkokemusta. Mukaan tarvitaan IT, lakitiimi, operatiivinen johto ja työntekijöiden edustajat. Aloita yhdestä kokemuksesta – esimerkiksi perehdytyksestä – ja tarkastele sitä eri näkökulmista.
• Hyödynnä teknologiaa parempaan päätöksentekoon: Älä tyydy vain prosessien automatisointiin. Etsi työkaluja, jotka auttavat tunnistamaan pullonkauloja, paljastamaan piileviä trendejä tai aktivoimaan oikea-aikaisia muistutuksia. Esimerkiksi palautesyklejä voi kehittää tekoälyn avulla tunnistamalla toistuvia teemoja ja kouluttamalla esihenkilöitä vastaamaan niihin selkeästi ja empaattisesti.
• Panosta taitoihin, ei vain osaamiseen: Kehitä esihenkilöiden osaamista myös pelkkien ohjeiden ja KPI-mittarien ulkopuolelta. Tärkeitä taitoja ovat esimerkiksi luottamuksen rakentaminen hybridityöympäristössä, valmentava ote johtamisessa ja vaikuttavan palautteen antaminen. Kannusta myös HR-asiantuntijoita vahvistamaan osaamistaan datan hyödyntämisessä, systeemiajattelussa ja muutosjohtamisessa.
• Tue muutosta kuten mitä tahansa työtä, koska sitä se on: Uudet työkalut ja rakenteet toimivat vain, jos ihmiset tuntevat olonsa varmoiksi ja valmistautuneiksi. Tarjoa tilaa kysymyksille. Jaa avoimesti, mikä on vielä kesken. Ja anna aikaa sopeutumiseen, ennen kuin odotat tuloksia. Kuten SD Worxin Senior HR Researcher Jan Laurijssen sanoo: “Kyse ei ole HR:n digitalisoimisesta vaan siitä, että HR:llä on merkitystä digitaalisessa maailmassa.” 

Nämä muutokset saattavat tuntua vielä pieniltä, mutta ne näkyvät yhä selvemmin käytännössä. Edelläkävijäorganisaatiot eivät enää tyydy ylläpitämään olemassa olevaa, vaan alkavat aktiivisesti muokata sitä uudelleen: 

• Rakennetaan osaamisdatan pohjalta sisäisiä alustoja, jotka ehdottavat työntekijöille seuraavaa urasteppiä ja tarjoavat tekoälypohjaista valmennusta.
• Suunnitellaan poissaoloprosesseja uudelleen työntekijöiden näkökulmasta. Yksinkertaistetaan hyväksyntäprosesseja, lisätään luottamusta ja vähennetään yhteydenottoja henkilöstöhallintoon.
• HR Business Partnereiden roolit painottuvat yhä enemmän datan hallintaan ja strategiseen neuvonantoon, kun hallinnollisissa tehtävissä tukeudutaan yhä enemmän automaatioon.
• Puretaan siiloja laajassa mittakaavassa, kuten eräs kansainvälinen bioteknologiayritys, joka yhdisti HR:n ja IT:n uudeksi People & Digital Technology -yksiköksi.

Työn tulevaisuutta eivät muotoile työkalut tai prosessikaaviot vaan johtajat, jotka esittävät parempia kysymyksiä, suunnittelevat harkitumpia järjestelmiä ja pysyvät kiinni siinä, mitä ihmiset oikeasti tarvitsevat työssään. 

HR & Payroll Pulse 2025 -tutkimus osoittaa, että tekoäly antaa henkilöstöhallinnolle enemmän mahdollisuuksia vaikuttaa, mutta se myös nostaa rimaa. Kun odotukset muuttuvat, on muututtava myös tapojen, joilla kuuntelemme, reagoimme ja johdamme. Kuten Jan Laurijssen tiivistää: “Nyt on aika olla aloitteellinen. Rakennetaan HR:stä versio, joka ei ole vain tehokkaampi vaan merkityksellisempi.”